吴文峰，汉族，中共党员，年出生于广东揭阳，年毕业于西安石油学院经济管理专业，年毕业于中国科学院物流工程专业，获得硕士学位；曾任哈萨克斯坦分公司、乌兹别克斯坦子公司总经理等职务，现任拉美公司总经理、党委副书记。

在近二十年的海外石油工程建设生涯中，吴文峰的脚步跨越中东、中亚、拉美三大区域，参与或组织了6个国家28项油气工程建设，并获中国建设工程（境外工程）鲁班奖、国家优质工程奖等荣誉，所带领的团队也被授予“全国工人先锋号”等荣誉称号。他本人也获集团公司海外油气合作模范员工、劳动模范，中油工程劳动模范、公司“杰出员工”等荣誉称号。

今年2月，吴文峰入选中国石油首届“感动石油”十大人物，并被誉为“海外新战狼”，成为中国石油海外石油人的突出代表。

今年1月，吴文峰度过50岁生日。岁月在他身上留下了痕迹，但他没有时间考虑与年龄有关的事。

国家倡议、企业战略，化作一个个小目标、小行动落地。吴文峰用担当、拼搏、奉献、合作、创新，留下了感人至深的中国故事，树立了中国石油“海外新战狼”的良好形象，形成了CPECC人为建设“国际一流”砥砺前行的精神财富。

“感动石油”组委会给予吴文峰的颁奖词是：中东的烈日，中亚的风沙，南美的雨林，别人眼中的诗和远方，是你磨破的脚板和勋章。对父母妻儿，你心怀愧疚；对石油事业，你敢言无悔。你用半世芳华，书写出海外创业的壮美诗行。

“项目能否如期投产，是我最大的心病”

命运对勇士低语：“你无法抵御风暴。勇士低声回应：我就是风暴。”

哈萨克斯坦让那若尔第三油气处理厂是当时中国石油海外投资最大的项目。项目建成后，油田原油生产中产生的伴生气全部利用，燃烧了30多年的放空火炬成为历史，在哈国具有示范效应。

面对有效工期缩短四分之一、中方技术工人受劳务许可限制只能满足一半要求等严峻挑战，第一次负责大型项目的吴文峰无所畏惧。他组织各方面人员系统研究，制定了项目整体执行方案和16个子方案，明确了5个关键里程碑、18个控制节点，找出了40多个关键风险控制点，带领项目团队科学组织、精细管理，争分夺秒抢上工程。

一天夜里，吴文峰突医院，医生要求他住院治疗，但第二天疼痛稍微减轻后，他马上办理了出院手续。他说：“项目能否如期投产，是我最大的心病。心病不除，其他疾病也难治愈。”

第三油气处理厂项目建设期间，吴文峰5次突发急性胰腺炎，“疼起来躺也不是，坐也不是，只有蹲在墙角才能稍微好受一点。打杜冷丁也止不住疼，有时候能疼七八个小时。”吴文峰说。说来神奇，项目投产之后，他再也没有得过这个病。

“战狼”精神不允许失败。年12月11日，哈萨克斯坦总理马西莫夫亲临投产庆典现场，盛赞“这是一个令人难以置信的奇迹”。阿克纠宾州州长萨京德可夫亲自致函CPECC，称：“中国的建设队伍，信得过，靠得住，讲信誉，是哈萨克斯坦人民的好朋友。”

“这个项目能够按期投产，吴文峰作为项目的总经理发挥了非常重要的作用，也可以说是起到了关键性的作用。吴文峰同志是一个低调务实的、非常能吃苦、协调能力也很强的人。”股份公司副总裁、CNODC董事长、党委书记王仲才说。

“哈萨克（Kazak）”一词的本义是“独立、飘泊”。在这里，吴文峰留下的不仅有荣耀，还有伤痛。

刚到哈萨克斯坦不久，一次意外，造成吴文峰左臂粉碎性骨折，前后做了3次手术，植入钢筋固定。由于工期紧耽误了取出钢筋的最佳时机，结果一根钢筋和骨头长在一块儿，永远留在他的胳膊里。这根钢筋，陪伴他走南闯北，最开始，每次过安检，总会被拦下检查盘问。后来，过安检便听不到“滴滴”声了，但“铁臂阿童吴”的名号却流传至今。

如今，中哈油气合作已经走过20年。这其中，谁又能说没有以吴文峰为代表的海外石油工程建设人付出的艰辛、汗水和心血呢？

“执行一个项目就是开拓一个市场”

年，举世瞩目的中亚天然气管道项目建设吹响号角。担任哈萨克斯坦分总经理仅天的吴文峰奉命出任乌兹别克斯坦子公司总经理。

进入乌兹别克斯坦市场初期，没有任何基础。吴文峰带着两三个人、几千美元去开点、办理注册手续。没有厨师，自己做饭；没有保洁工，自己动手；租的房子刚装修好，几个人皮肤过敏，满身长包……为了国家能源大动脉建设，吴文峰和大家无暇计较环境艰苦、条件简陋，跑政府部门，搞市场调研，研究当地法律，迅速完成了子公司注册，中亚管道核心工程、首站WKC1压气站项目建设同步启动。

从土库曼斯坦到中国的天然气是按照国际惯例和规则签订的“照付不议”合同，这意味着，如果不能按期投产，仍须按量付款。吴文峰深知：“执行一个项目就是开拓一个市场”，他组织大家完成了12分册《乌兹别克斯坦子公司管理程序文件》和《乌兹别克斯坦子公司年度管理纲要》，涵盖各个业务层面，为在乌经营和项目管理打下扎实基础。

按照计划，WKC1压气站项目（包括首站、MS计量站、布哈拉调控中心）年底必须投产，这不仅是经济得失，更是政治责任。吴文峰组织相关人员对总体计划进行细化、分解，明确了制约投产的33个控制节点。

年7月，集团公司又将投产时间提前了一个月，这让本来已经非常紧的工期变得更加紧张。吴文峰二话不说，马上又组织项目团队研究方案、制定措施、调整计划，重新确定了40个控制节点。

关键时刻，像狼一样去战斗。为了保证节点计划，吴文峰日行千里，经受着沙丘路面长时间的颠簸，往返于三个作业点之间。一下车，顾不上一路劳累，顾不上吃饭，马上与技术和施工人员讨论提高工效的最佳方案。实在太累了，就在车上休息一会儿。

像狼一样去战斗的吴文峰，带出了一支充满战斗力的团队。WKC1压气站仅用14个月实现投产，保证了中亚管道A\B线如期向国内输送天然气。

年12月25日，WKC2压气站提前投产；年3月3日，WKC3压气站成功投产，进一步增加了中亚管道天然气输送能力，有效缓解了国内天然气供应的紧张局面。

“我们的比较优势就在于能够为业主提供增值服务”

年底，正在乌兹别克斯坦干得风生水起的吴文峰，调任拉美公司（时称南美公司）总经理。展现在他面前的是一片光明前景——即将承建的两个大型炼厂项目——厄瓜多尔太平洋炼厂和哥斯达黎加莫因炼厂。随后两年，两个炼厂项目因为种种原因，先是缓建，后来干脆下马。

寻找、发现、追求、获得——这是狼的生存法则。年11月，公司曾承建委内瑞拉脱水脱盐项目。此后多年，“重返南美”成为CPECC人心中的一个梦想。眼看梦想又将变得遥不可及，吴文峰像一匹踽踽独行的“头狼”，寻找着出路。

只有把项目做起来，才能走进去。然而，这一地区一直以来都是欧美发达国家的势力范围，项目执行欧美国家标准，环保要求极其苛刻，市场竞争异常激烈。谈何容易！

“工程再小，也是新市场”。为打破欧美公司垄断，吴文峰坚持接下只有万美元的安第斯石油公司井场项目，由此获得拉美市场的突破，并且积累了在热带雨林地区执行项目的宝贵经验。

安第斯石油公司是中国石油与中国石化合资组建企业。井场项目的获得，开创了CPECC进入亚马孙热带雨林施工的先河，更重要的意义在于，拉美公司以合理的报价、优质的服务，打破了当地承包商对安第斯石油公司的多年掣肘。

“我一直在想，我们到底靠什么到国际市场上去打拼？通过厄瓜多尔项目的执行，我更加深切地感受到，我们的比较优势就在于能够为业主提供增值服务。”吴文峰说。

“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”。在国际油价跳水、两大炼厂项目下马、重组整合后公司业务范围调整及市场格局发生变化等多重困难叠加下，吴文峰和项目团队认真调研并分析拉美市场特点，不言败，不放弃，带领团队逆境求生，锲而不舍寻找突围机会。至年底，拉美公司成功开发并执行厄瓜多尔安第斯石油公司燃料厂检修、大罐检修、井场、消防站工程，委内瑞拉苏马诺油田概念设计，秘鲁10区新井安装及试运、新增输油泵工程等十几个项目，均优质高效完成或按计划有序推进。

CNODC油田地面工程部主任陆峰称赞说，吴文峰是一个大局观比较强的人，他能把集团公司的整体利益和项目本身的利益放在比较重要的位置。

“帮助分包商就是帮助我们自己”

项目建设是一项系统工程，离不开业主、分包商和参建员工的共同努力。

WKC1压气站项目，业主指定了两个当地分包商，但其装备、技术、管理又不具备完成项目建设的能力。要实现按期投产目标，唯一的办法就是帮助分包商。吴文峰向公司建议，自行引进一部分工程机械，组建综合施工队、储备一部分施工力量、购买一部分工程物资，做到未雨绸缪，防患未然。

一家当地分包商第一次焊接毫米以上管材，焊接了五道口，没有一道合格。一开始，他们拒绝了子公司派焊工帮助的方案。吴文峰亲自找到该公司总经理，动之以情，晓之以理，请他看在朋友的面子上，由我们的焊工免费为他们服务，得到对方的理解和认可。

乌兹别克人是矜持的，而且很要面子。要帮助他们，需要选择合适的方式和话语。吴文峰要求大家给足他们面子，真诚待人，信誉取胜。他常和大家说：“文化是和乌兹别克人交朋友的最好工具”“帮助分包商就是帮助我们自己”。

在拉美市场，社区关系是最重要的关系。安第斯石油公司强调，一旦发生冲突，马上拉入黑名单。为避免文化差异引发冲突，中方人员不直接与社区人员对话，通过社区协调员和当地员工协商解决；社区人员工作也由当地管理人员分组和分工。和睦相处、互利共赢，成为彼此解决矛盾和发展关系的最高利益准则。

“爱拼才会赢”

“我们潮汕人，讲究爱拼才会赢”。一个“拼”字，道出了吴文峰为干好一项工程、开拓一方市场、守护企业利益勇敢坚持的初心。

WKC2、WKC3压气站合同谈判期间，吴文峰提前安排各部门专业技术人员研究合同，整理了40多页的合同修改意见，带领2名专业人员与业主领导等10多人开展合同谈判，他亲自主持谈判并逐条细谈。谈判从下午2点一直持续到晚上10点，最终成功说服业主将工程质保期提前到从临时验收开始计算，减少了项目成本费用。

拉美地区33个国家，追踪潜在项目，开展商务交流，吴文峰经常奔波于国内和厄瓜多尔、委内瑞拉、秘鲁等六七个国家之间，年平均飞行里程超过10万公里，年累计飞行里程超过22万公里，相当于绕地球五圈半。为节约时间，他经常在飞机上、候机室办公，甚至从机场直接回办公室上班，边工作边倒时差。

每执行一个项目，吴文峰就自己制作一张“项目税务筹划与成本控制大表”，有时用A4纸接起来三四米长，便于他随时掌握成本情况。

有员工说吴文峰“抠”。他说，我有两个地方是绝对不抠的。第一是大家的工资不能抠；第二是大家的伙食不能抠。有几个东西是一定要抠的。第一是物资采购，第二是分包费用，第三是税收筹划。

投标报价管理部主任、拉美公司原副总经理徐威说，吴文峰在企业管理上最重要的特点就是管理精细化，向精细化管理要效益，才使面临亏损的项目最终实现了盈利；通过精细化管理抢工期，才使一个个不可能完成的任务如期完成。

“如果我看不懂合同就敢签字，对企业就太不负责任了”

“功崇惟志，业广惟勤”。刚参加工作时，吴文峰被分配到六建公司东营项目。计算机专业毕业的陈怀明说：“他有空就跑到我办公室蹭计算机，自学编程语言，慢慢地比我还精通。”

“爱学习、肯钻研”的吴文峰赢得了陈怀明的芳心。陈怀明说：“结婚以后他自学国际工程报价，天天晚上看书，好像那就是本小说一样特别吸引他。”

工作需要什么，就学习什么。虽然每天事务缠身，吴文峰始终保持着学习的习惯。在中亚，他挤时间学习俄语，卫生间的墙上都贴着俄语单词；在拉美，他抽时间学习西班牙语，一年多时间，就能够看懂西语版合同。他说：“依靠翻译人员或译文看合同不是长久之计。我是总经理，需要在合同上签字。如果我看不懂合同就敢签字，对企业就太不负责任了。”

年，吴文峰获得中国科学院物流工程硕士学位，成为同期首批毕业的三名学员之一。在他看来，干项目最重要的是物流管理。如果没有强有力的物流保障，做不成EPC总承包。

勤于学习才能勇于创新。在中亚，他率先建设条形码电子仓库；在拉美，他积极推进合署办公、移动办公和无纸化办公，大力探索商业模式、合同模式创新，不断提升发展的质量和效益。

“人活着一辈子，还是应该在地球上留下点痕迹吧”

科威特、哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、厄瓜多尔、委内瑞拉、秘鲁……20年来，吴文峰先后跨越中东、中亚、拉美三大区域，参与或组织了6个国家28项油气工程，累计合同额超过20亿美元。

在吴文峰家卧室的一个抽屉里，满满的全是荣誉证书：哈萨克斯坦第三油气处理厂一期工程获“中国建设工程（境外工程）鲁班奖”，中亚管道WKC1压气站项目获“国家优质工程银质奖”，乌兹别克斯坦子公司获“全国工人先锋号”，他本人获集团公司“海外油气合作模范员工”“劳动模范”“阿克纠宾州木扎沟区荣誉市民”等荣誉称号。近日，吴文峰又被授予中油工程“劳动模范”荣誉称号。

“享乐的生活、追求荣誉的生活以及沉思的生活”，亚里士多德区分的三种生活，吴文峰无疑属于第二种。他说：“这不是我想要的生活，但我珍惜这样的生活。”

科威特项目一干就是18个月。第一次出国的吴文峰，忘记带妻儿的照片，“时间长了，连他们长什么样都忘记了”。这句话，让陈怀明耿耿于怀至今。

儿子高三最后半年，一向温柔的陈怀明对丈夫说，“我希望你在北京陪陪儿子，如果你不答应，我就天天跟你吵架。”

儿子吴亮霆说：“每天下晚自习他都去学校接我，我能感受到，他在弥补我小时候缺少的那份父爱”。如今已在国外读书的吴亮霆，仍记得爸爸的教诲：“人活着一辈子，还是应该在地球上留下点痕迹吧”。

一座座装置、压气站、井场，就是吴文峰留给这个地球的痕迹。这痕迹，和中哈油气合作联系在一起，和中亚能源大动脉联系在一起，和“古代海上丝绸之路”自然延伸的拉美联系在一起。

自古忠孝两难全。年，吴文峰的父亲突发心梗，家人靠药物维持着老人已经没有知觉的生命，等他从国外赶回老家看父亲最后一眼。

“这是我最大的遗憾”，吴文峰说，“自从我爸走了以后，我给妈妈打电话、回去探亲的次数增多了，我觉得不能再留下遗憾了”。

经沧桑不失创业激情，知天命不失赤子之心。已是知天命年龄的吴文峰，仍是步履铿锵，以“狼性”执着向目标勇敢前进。正如公司副总经理李小宁所说：吴文峰同志凭着满腔的热忱，凭着一颗赤子之心，在海外工作近20年，不愧为海外石油人的杰出代表。

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